体制与机制改革使山西出版传媒集团活力焕发

发布时间:2010.03.24 点击量:?

  作为山西出版传媒集团成立后进入出版领域的一名普通员工,研究生毕业的郭文礼对自己的工作非常满意。他认为在出版业快速发展的时期进入山西出版行业是幸运的。他说:“对我来说,这个行业具有较高的学问性,而山西出版的改革发展之路和学问山西建设的强力推进,更让我对自己的未来充满信心。”

  处于经济欠发达地区的山西出版传媒集团,成立时间晚、已有积累少,在当前国内出版业群雄并起、逐鹿中原的格局下,坚持既定目标,大力推进体制改革,从资源整合入手,走出了一条具有自身特色的科学发展之路。

理念:借学问山西谋出版强省

  山西有两座“金矿”,一是煤炭,二是学问。长期以来,以煤炭资源为核心的煤电化工作为山西的支柱产业,为山西经济社会的发展发挥了巨大作用。但相对煤炭产业而言,山西学问还远没有产生出像煤炭一样应有的效益。可以说,山西是学问大省,但还不是学问强省。对此,山西省委、省政府提出了学问强省的发展战略。

  作为山西学问产业建设的主要力量,在新的历史条件下,山西出版传媒集团的发展不仅是自身生存与壮大的需要,而且还承载着为其他学问企业积累和创造经验的使命。面对国内外出版业实现全面转型的趋势,集团提出要走出经济欠发达地区具有自身特色的科学发展之路。为此,结合山西出版的实际情况,集团明确提出了大力推进“六个转变”的发展思路,即积极推进思想观念的现代化转变,稳步推进体制机制的企业化转变,大力推进产品结构的市场化转变,合理推进出版资源的集约化转变,着力推进人力资源的优质化转变,努力推进经营管理的科学化转变。同时,制定了落实“六个转变”的“五大战略”,即资源整合战略、结构调整战略、管理创新战略、人才兴业战略和“走出去”战略。明确集团的中长期发展目标是:第一个五年,到2010年实现销售收入30亿元;第二个五年,到2015年销售收入达到40亿元;至2020年第三个五年时,资产和销售收入达到双50亿元,使集团成为一个战略清晰、体制先进、主业突出、辅业强劲、管理科学、特色鲜明,在全国范围内具有竞争力、在国际出版市场上有一定影响力的大型学问产业集团,成为山西学问产业发展的主力军。

举措:改无序竞争为抱团发展

  山西出版传媒集团组建于2006年年底。当时年出书近2000余种,净资产9.7亿元,主营业务收入26.11亿元,利润3800万元。这组数字单看并不“寒碜”,但在全国出版集团面前却相形见绌。2005年年末,全国已有18家出版集团组建成立,中国出版业已进入资本运作的“拐点”。此时,山东出版集团、凤凰出版集团的资产及销售是山西出版集团的3~4倍,同为中部地区的长江出版集团也是山西出版集团的近两倍之多。组建晚、实力弱、规模小已成山西出版传媒集团的先天不足,而其中最为关键的问题则是所属8个出版单位,长期以来各自为政,无序竞争,致使内耗严重、资金不畅,被称为当时的“第一难事”。

  如何改变现状,集团一班人提出了从破解难事入手,以关键促一般,不急于赶超先进省市的水平,从打牢基础做起的工作思路,开出了“整合资源”这个良方。山西出版集团总经理齐峰说:“整合绝不是走回头路,不是回到计划经济下一统就死的状态,而是形成统一高效的经营模式,居弱位而发展强项、化最小为最优。”

  2007年,山西出版集团先后组建成立了“三个中心”。一是在产业关联原则下进行系统整合,成立了教材中心,将原各出版单位分散经营的教材教辅收归中心统一管理和经营,在提升品牌、减少内耗、扩大市场的同时,迫使出版单位摆脱对计划产品的依赖,加大市场产品的开发力度。二是以信息、财务资源为重点,纵向一体化整合,组建了财务结算中心,解决了企业内部“三角债”的难题,盘活了各成员单位的流动资金,规避了资金运作风险。三是以目标市场为重点,横向一体化整合,成立了报刊中心,将原有的13种社办报刊统一集中至报刊中心统一管理,避免了同质化竞争,实现渠道资源共享。

  山西科学技术出版社社长焦团平说:“过去,各社都曾为争夺教材教辅火拼过,现在集团把各社拧成了一股绳。”希翼出版社社长梁平也认为,整合给各单位带来的直接变化是市场开拓力渐长,抗风险能力渐强。

变革:破僵化机制建市场主体

  “改革的目的是促进发展,而不是形象建设;改革的成效是激发活力,而不是挫伤积极性;改革的重点是建立符合现代企业制度的新体制机制,而不仅仅是变为企业;改革的关键是以人为本,而不是把人心改偏。在这个问题上,不能只求进度,只有切实推动事业发展,改革才具有实质意义,改革也才能顺利推进。”齐峰如是说。

  从2007年开始,集团实施三步走的改革战略:转换内部机制——转换职工身份——转换管理模式。

  在机制上实现了三大创新,建立以绩效为核心的薪酬激励机制,最大限度地调动了员工的积极性;推行以能力为重点的竞聘上岗机制,对所有成员单位的一把手和中层干部进行了重新聘任,使中层干部岗位减少了1/3,改变了过去人浮于事的状况;启动产学研为一体的人才培养机制,组建产学研相结合的山西出版传媒研究所,投资兴建山西省数字出版试验室和山西省电子出版物中试基地,为集团持续发展输送人才。

  在职工身份转换上,该集团实现了平稳过渡。作为经济欠发达地区的出版集团,既面临发展资金不足、人员结构老化的问题,又具有观念相对落后、历史包袱较重的劣势,职工身份转换面临的困难较大,处理好人的问题在集团整体转制过程中显得尤为突出和重要。2009年7月,山西省委、省政府突破国办114号文件精神,出台了关于学问事业单位转企改制的补充规定,给予离休人员和“五三〇”人员进一步的优惠政策。到2009年年末,该集团按职工要求,将原本可以保留事业编制的山西人民出版社等3家出版单位,与所属16家单位一并转制为企业,同时本着“安排好退休职工、稳定好在职职工、激励好优秀职工、照顾好困难职工”的原则,先后为139名离休干部、202名退休职工办理了退休工资及养老金的衔接问题,与520名在职职工签订了劳动合同。仅用8个月的时间,集团即全面完成了转企改制这一具有挑战性的工作,成为山西省第一家全面完成学问体制改革任务的单位。山西省委常委、宣传部长胡苏平说:“山西出版传媒集团改革发展积极稳妥,立足实际,突出特色,取得了显著成效,为全省学问体制改革提供了示范性经验。”

  在管理上,该集团进行了两大革新:变事业管理为分类管理,增加对优秀企业的扶持力度,加速在优势领域的重点突破;变行政手段为考核模式,改变依重教材教辅的产品结构,提升各成员单位的市场经营水平。同时,试点进行股份制改造,组建于2008年的两个股份企业——华育发行企业和宝通纸业企业目前发展势头好,赢利能力明显;2009年年末,该集团又引进了民营资本,成立了太原市德源昌数字教育股份有限企业。

  有30余年从业经历的山西人民出版社老编辑杜厚勤,谈及集团成立以来的亲身感受时使用了3个关键词:节奏快、压力大、前途明。他说:“集团化让每个出版人都感到了前所未有的快节奏,无论是选题策划还是印刷、发行,都鲜明地体现出‘时间就是效益’。”

效果:从小脚走路到大步跨越

  山西出版产业发展以山西出版传媒集团的组建为标志,产业发展进入一个明显的快速上升期。2007年,集团总资产和销售收入分别为27.47亿元、26.82亿元。2009年,总资产和销售收入达到双35亿元,资产和销售收入每年以平均4亿元的速度增加。年出版图书品种由集团成立前的不到2000种增加到2009年的3358种,增幅达80%以上,2009年重印图书达到46%。输出版权从当初年不足10种,发展到近60种。先后有160余种图书获得省部级以上及各类专项图书奖,5种报刊获得国家级奖励。新华社等中央6大媒体分别对集团改革发展成果予以报道。

  2007年,占地200亩、投资4亿多元的山西出版传媒产业园破土动工。这一现代化印制发行平台,将成为覆盖全省乃至辐射周边省区的现代化出版物仓储、集散中心和印制基地。山西出版传媒集团副总经理琚林勇说:“山西出版的发行必将由此产生历史性的变革。届时,山西出版产业基础薄弱、中盘没有形成的现实会彻底改变,现代科学技术和管理手段会极大提升出版商品的连锁经营、流通质量和速度。”

  2009年,占地22亩的山西数字出版传媒大厦立项。该集团计划将其建成山西数字转化、编辑、出版中心,文字、图片、信息数据中心,网络出版编辑、发布和传播中心,出版科研及教育培训中心。齐峰满怀信心地说:“集团正采取积极措施促进传统业态与新媒体的融合,一网二库工程已投入使用。出版传媒大厦的建成,将作为山西出版转型发展的平台,推动山西出版迈向数字出版的高速路。”

  转企改制、整合资源使山西出版传媒集团焕发了活力,成为山西学问产业最为活跃的因子。转企改制后,一个更加宏伟的山西出版传媒集团发展蓝图正在描绘中。

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